Familjebostäders Fastighetschef: ”Jag kämpar med att vara good enough”

Inte alla vet att Joakim Lundberg är före detta elithockeyspelare. Det har påverkat både hans ledarskap och personlighet. Här berättar han om Familjebostäders arbete med ägardirektiv och driftnetto och hur förvaltarrollen kommer att utvecklas.

Familjebostäder i Stockholms Fastighetschef, Joakim Lundberg, är noggrann med sina formuleringar och mån om att det han säger ska tolkas rätt. Noggrannheten har följt honom genom livet. Att vara väl förberedd och strukturerad var A och O i hans tidigare karriär – som elithockeyspelare.

– Jag har haft två arbetsliv. En priviligierad, men också kravfylld, hockeykarriär som var mitt jobb i många år – och nu inom fastighetsvärlden.

Kravbilden hänger fortfarande kvar så till vida att han har höga förväntningar på sig själv – på vad han ska åstadkomma. Ambitionen får gärna sprida sig till kollegorna och han önskar att han och alla medarbetare utvecklas, varje dag. ”Det är skillnaden som gör skillnad” är ett uttryck som återkommer i intervjun.

Välja sin egen chef

Från tiden som hockeyspelare, i bland annat Djurgården, Malmö och Västerås, har han lärt sig att leda ett lag till framgång. Något han har tagit med sig in i den civila karriären. Det var denna förmåga som också fick honom att så småningom kunna lägga skridskorna på hyllan.

Han fick chansen att byta bana tack vare en chef som trodde på honom. Han blev säljare av fastighetssystem och energilösningar, trots brist på erfarenhet.

– Ett gott råd är att välja sina egna chefer, säger han med ett leende. Jag har alltid haft förmånen att ha bra chefer som har sett min potential och fört mig framåt.

Lagbygget är centralt

Att han hamnade i fastighetsbranschen är således en slump. Men ledaregenskaperna gjorde att han en kort tid senare blev chef och fick gå olika utbildningar. Det var då han förstod att hans tidigare karriär hade varit en enda lång ledarskapsutbildning. Han kände igen många delar och kunde relatera till hur man sätter upp mål för laget och hur lagdelarna ska organiseras för att nå framgång.

I senare jobb, som fastighetsförvaltare på HSB Stockholm – och så småningom verksamhetschef – var lagbygget också centralt. Man fungerade som grupp och gjorde varandra bra. Något som Joakim burit med sig sedan dess.

– Alla medarbetare oavsett roll, funktion och position behöver förstå sitt bidrag och påverkan till helheten och vår måluppfyllelse. Jag, å min sida, skapar förutsättningarna för medarbetarna att kunna göra ett bra jobb. Det är då som jag uppfattas som en bra chef och ledare, säger han.

När Joakim Lundberg berättar om sin karriär inser man att han ofta ser på sig själv utifrån. Han säger att jobbet handlar om att känna ansvar för vilka han företräder. Det låter som ett arv från tiden då han var påpassad och varje utspel och målpass kommenterades i media. Det var en kravfylld tid och Joakim säger att han har blivit bättre med åren på att slappna av. Familjen, golfbanan och skogslivet genom labradoren Sigge hjälper till.

Ska åstadkomma det ”lilla extra”

Avkopplingen på fritiden gör att han kan leda sina cirka 230 medarbetare mot bolagets uppsatta mål; det kommunala bostadsbolaget Familjebostäder i Stockholm ska ha nöjda medarbetare, god lönsamhet, tillväxt genom förvärv eller nyproduktion och självklart nöjda kunder. Samtidigt ska man även åstadkomma det ”lilla extra”.

– Vi lägger mycket energi på vår del av samhällsutvecklingen. Hur vi kan bidra till tryggare stadsdelar. Vi gjorde nyligen ett förvärv av 14 fastigheter med totalt 1194 hyresrätter i Hjulsta. Där har vi ambitionen att göra avtryck. Den dimensionen i mitt arbete tycker jag är otroligt spännande och givande, säger Joakim och betonar:

– Men, vi måste också se till att vara lönsamma – för att kunna göra det lilla extra.

Ägardirektiven påverkar förvaltningsarbetet

Det var just Familjebostäders DNA som lockade honom att söka sig till bolaget som Förvaltningschef. Han beskriver värdegrunden som viktig för honom. Den är bolagets spelplan och inre kompass.

Eftersom han tidigare arbetat i mer affärsdrivna verksamheter såg han här möjligheterna i att jobba mot en mer positiv lönsamhetsutveckling, vilket blev målet under de första 3–4 åren. Efter det öppnades det upp för positionen som Fastighetschef och som han blev erbjuden.

Lönsamheten ser han som ett fortsatt viktigt arbete. Han säger att det är en intressant skärningspunkt att befinna sig i – mellan affärsmässighet och ägardirektiven från Stockholms Stad. Adderat till det gängse förvaltningsarbetet, med dess utmaningar och möjligheter, finns direktiv från staden på satsningar i form av återbruk, laddinfrastruktur, social hållbarhet och trygghetsarbete i ytterområden.

Jobbar med driftnettot

För en fortsatt positiv driftnettoutveckling behöver man jobba än mer med kostnadssidan. Bland annat genom varsam renovering, återbruk och inte byta ut delar som har återstående livslängd. Med varsam renovering riktas fokus på det som faktiskt behöver göras för att säkerställa funktion, trygghet och långsiktig förvaltning. Det kräver en längre och mer detaljerad underhållsplan.

På intäktssidan kan man inte påverka de årliga hyresförhandlingarna så mycket men däremot utveckla affären på till exempel vissa tillval.

– Det är inga stora intäkter, men det är ”skillnaden som gör skillnad”, för att öka marginalerna.
Även förvaltningen av den kommersiella sidan, där lokalförvaltningen står för ungefär 12% av omsättningen, kan utvecklas till att bli mer formbar, utifrån marknadens behov. Allt för att utveckla affären och skapa mer intäkter.

Förvaltarrollen framöver

Förvaltarrollen är en fortsatt central position på Familjebostäder. Förvaltaren har ett affärsmässigt helhetsansvar och kommer att bli än mer inriktad på ekonomistyrning och kundnöjdhet, förutspår Joakim Lundberg. Driftnettot är det övergripande målet och man behöver säkerställa att investeringar i till exempel underhåll är genomtänkta och ekonomiskt försvarbara. Skulle det inte finnas en ekonomisk uppsida är det ökad kundnöjdhet som får bli den viktigaste parametern.

De ökade kraven från hyresgästerna kommer också att påverka förvaltningsarbetet. Precis som andra verksamheter i samhället så är även Familjebostäder en ”serviceorganisation” som ska motsvara och gärna överträffa hyresgästernas förväntansbild, menar Joakim.

Statistik ger starkare organisation

I hans organisation väljer man att jobba med de flesta tjänster in-house. 9 av 10 arbetsordrar är ett riktvärde för vad den egna personalen ska utföra. Tack vare detta får man bra statistik på hur stor arbetsbelastningen är hos medarbetarna, men även behovet av att kompetensutveckla. Har någon köpt in fler tjänster än någon annan, vad beror det på?

– Vi följer upp och använder det för att skapa en starkare organisation och utveckla verksamheten framåt, säger han.

Samtidigt är Joakim Lundberg medveten om att affären för köpta tjänster och bolagets avtalsuppföljning kan utvecklas. Det ligger just nu på hans bord; att se hur Familjebostäders avtalsförvaltning kan bli ännu vassare. Även om man jobbar inom ramen för LOU så vill han gärna landa i någon form av partnerskap. Men det bygger på tydlighet i avtalen – och god uppföljning. Vad man kommer fram till kommer att bli en strategisk och organisatorisk utveckling säger han.

Stolt över utvecklingen

Den utveckling han har sett hittills på Familjebostäder är han väldigt stolt över.

– Jag kan stå inför mina medarbetare och berätta att vi har lyckats öka lönsamheten, vi ser ett driftnetto som fortsätter att gå upp. Och det sker inte på bekostnad av sämre omdöme från våra hyresgäster. Vi har även lyckats hålla uppe ett högt medarbetarindex, det ser vi i mätningar. Jag tror att när vi kommer att jobba än mer med lönsamheten så kan det få påverkan på något av våra andra nyckeltal men då vet vi att det är en medveten satsning vi gör.

För att få med sig sin organisation i utvecklingsarbetet är det viktigt för Joakim att vara tydlig med målen och skapa en inkludering; från sina chefer ska det sippra ner till alla medarbetare. Han säger att det kan upplevas som ett långsamt sätt att arbeta med det är ett måste för att skapa förståelse och delaktighet.

– Min erfarenhet är att det faktiskt är den enda vägen för att nå framgång. Man måste vara väldigt långsiktig och ju större organisation desto bättre måste jag bli på att förmedla och repetera.

Vara good enough

Han tror på vikten av att vara tydlig i sitt ledarskap, men att ha en ”empatisk tonalitet”. Han tror inte att man behöver höja rösten eller skicka skarpa mail för att få fram sin synpunkt. Genom att föregå med gott exempel och goda intentioner hoppas han att de som jobbar nära honom känner att han har en hög ambitionsnivå.

– Samtidigt kämpar jag idag med att vara good enough. Man kan inte vara excellent i allt. En framgångsrik ledare behöver inte vara specialist i varje disciplin. Min uppfattning är att ledarskap handlar om att förena en tydlig riktning med mod, empati och tillit, säger han.

Text: Marit Engstedt
marit.engstedt@forvaltarforum.se